Aujourd’hui, le terrain sur lequel évoluent nos leaders est mouvant et imprévisible. Terrorisme, guerre, migrants, fragilité et instabilité économique nous poussent à nous poser la question sur l’attitude à adopter : voulons-nous être dans une posture défensive (guerrière et victimisante) ou dans une posture créative , agile et bienveillante, celle que nous appelons le leadership du cœur ?
Si la première attitude pouvait sembler un gage nécessaire de survie, en quoi la seconde pourrait-elle dans les faits devenir nécessité?
L’entreprise d’aujourd’hui évolue dans un monde très concurrentiel et imprévisible qui pourrait la pousser à se replier et à renforcer les contrôles et la sécurité; revenir à un mode managérial basé sur la hiérarchie et la discipline militaire. Or, tout leader lucide se rend compte que cette solution ne fonctionne plus de nos jours — le terrain est trop complexe…
Il y a trop d’éléments interdépendants qui nous empêchent d’avoir une vision globale; avec les réseaux sociaux et les moyens de communication, tout est interconnecté et les réactions sont immédiates. Nous ne maîtrisons plus ce qui se passe, nous le découvrons au fur et à mesure, d’autant plus que les paramètres des situations sont bien souvent ambigus.
Face à cette réalité, nous n’avons qu’une solution : être agile tout en suivant un cap.
Soumis à ces accélérations, nous n’avons que le choix de nous adapter, ce qui implique de nous mettre constamment dans une dynamique de remise en question, d’accès à de mobilisation de moyens et d’apprentissage pour mieux faire face. Tout comme les réseaux sociaux, l’entreprise doit pouvoir être un terreau fertilisant de création de liens.
Confronté à cette dynamique de l’inconnu sur le terrain, nous devons savoir improviser, nous adapter, ou pour synthétiser : être capables d’être à l’aise dans l’imprévisible.
Pour cela, nous avons besoin de ressources et d’information; une information rapide et immédiate (du fait de la mouvance du terrain) qui reflète parfaitement la réalité, sans distorsion.
Dans un système managérial basé sur le contrôle, nous sommes face à un paradoxe : la peur génère de la contraction, et cette contraction limite et déforme l’information. Le voile défensif que suscite le contrôle ne laisse passer que l’information que l’on veut bien nous donner – mais le leader agile a besoin de toute l’information.
Il en est de même pour les ressources. Face à ces situations qui surgissent, le leader a besoin de mobiliser l’ensemble des compétences de chacun des membres de son équipe, ce qui sous-entend un engagement que seul le sentiment d’appartenir à une structure et d’y être reconnu peut naturellement générer.
Beaucoup d’entreprises mettent en place des programmes de bienveillance dans leur organisation; le dernier exemple nous vient du Directeur de la Transformation Hyper France Carrefour, Sébastien Mélenchon, qui nous dit que s’il est important dans la stratégie de satisfaire le client, il est tout aussi important qu’il y ait une symétrie d’attention qui prenne en compte le collaborateur.
Par exemple, après s’être intéressé au ‘parcours client’ (son bien-être lorsqu’il vient faire ses courses), son secteur vient de mettre en place un programme ‘parcours collaborateur’ (son bien-être lorsqu’il vient travailler) et de lancer un programme ambitieux sur plusieurs années pour faire rentrer la posture du leader agile et bienveillant dans la culture d’entreprise.
Pourquoi agile et bienveillant? Parce que ce sont les seules conditions qui vont permettre au collaborateur d’être à l’aise avec l’inconnu et ne pas être déstabilisé par la peur du changement. Il pourra ainsi mieux participer à la dynamique de l’entreprise, partager l’information, poser des initiatives et être au service du client, avec tout son enthousiasme.
Face à tout cela, le leader moderne n’a plus le choix : adopter une posture d’ouverture innovante et incorporer une dynamique de cœur. Pour l’y aider, l’associé idéal est sans aucun doute le cortex préfrontal. Comme le dit Olivier Houdé, (Directeur du laboratoire de psychologie du développement et de l’éducation de l’entant à la Sorbonne) : « La pédagogie du cortex préfrontal est une pédagogie pour la vie. Il ne suffit pas de connaître les règles, il faut en permanence inhiber nos automatismes.
Le Préfrontal est la partie de notre cerveau qui permet l’adaptabilité, la créativité et la gestion de l’inconnu. Il nous permet d’obtenir une vision globale des situations qui va au-delà de tout le savoir que nous avons pu accumuler.
En considérant que le collaborateur a des ressources et de l’information utiles à la bonne marche de l’entreprise, le leader adopte alors la posture du ‘non-sachant’ et pose de vraies questions. Il écoute avec attention et sans juger et restaure ainsi la confiance avec son collaborateur tout en bénéficiant d’une véritable mise en commun des connaissances.
Ce n’est plus le leader qui dirige son équipe, c’est le leader et son équipe qui co-construisent la dynamique de l’équipe.
L’ambiance de travail sereine et constructive qui en résulte diminue l’absentéisme et favorise l’initiative, l’autonomie et la responsabilisation. D’ailleurs, l’impact d’une telle dynamique dépasse le cadre du travail pour devenir sociétal, puisque nous pouvons imaginer qu’un collaborateur heureux rentre chez lui de meilleure humeur et que le rapport à ses enfants et son conjoint n’en est que plus épanouissant.
Vu ainsi, le choix du management n’est plus un problème, mais un enjeu lié à une ambition forte !
Travail collectif, intelligence collective, circulation des informations et décisions adaptées — et dans le bon timing — ne sont possibles que lorsque la notion de lien devient une priorité.
Certes, il y a des leaders bienveillants depuis des années, tout comme d’autres restent réfractaires à tout changement, et pourtant… les nouveaux collaborateurs n’ont plus les mêmes valeurs et le processus vers la bienveillance devient inévitable.
En fait, il s’agit pour le dirigeant de donner l’autorisation à plus de liberté et de lucidité sur le terrain, et le meilleur moyen pour convaincre les plus rétifs est de montrer l’exemple au plus haut niveau.
Le changement viral de toute culture d’entreprise couve un certain temps sans produire d’effet, mais l’exemplarité des personnes les plus charismatiques et la modélisation qu’elle induit produisent alors une croissance exponentielle des effets bénéfiques de la nouvelle culture.
Donc, pour conclure, le leadership du cœur n’est pas une utopie. C’est une nécessité qui doit être prise en compte dès à présent pour permettre aux organisations qui l’adopteront de générer une dynamique collaborative qui favorise la créativité et la flexibilité en mobilisant ce que chacun a de meilleur.
Alors, quelles sont les phases auxquelles nous devons être attentifs en nous engageant vers ce nouveau leadership?
C’est ce que nous aurons le plaisir de vous dévoiler dans nos prochains rendez-vous hebdomadaires.
En attendant, nous serions heureux d’avoir votre avis sur le sujet :
Quelles sont d’après vous les qualités et compétences que doit avoir le leader des dix prochaines années?
Nous nous ferons un plaisir de vous répondre à travers les commentaires en bas de page…
Au grand plaisir de la suite !
Olivier Masselot et Samy Kallel
